… bestrafen die ‚Millennials‘. So wird die Generation Y, die nach 1980 geborenen und im digitalen Zeitalter aufgewachsenen, in einer von XEROX in Auftrag gegebenen Studie bezeichnet. Für die vom Marktforschungsunternehmen Forrester durchgeführte Studie „Ist Europa bereit für die Millennials?“ wurden 1.250 Führungskräfte in 16 europäischen Ländern befragt.

Ein Ergebnis: Nur wenige Unternehmen stellen der neuen Generation von Mitarbeitern die Kommunikationswerkzeuge und eine IT-Infrastruktur zur Verfügung, die sie für effektives Arbeiten brauchen. So verpassen die Unternehmen die Chance, von der Arbeitsweise und Erfahrung der Millennials zu profitieren. 

„Unternehmen, die es versäumen, die grundlegenden Bedürfnisse der nachrückenden Arbeitnehmer-Generation zu erkennen und zu befriedigen, werden benachteiligt sein. Sie werden Schwierigkeiten haben, die Wünsche von Partnern und Kunden zu verstehen sowie neue Hochschulabsolventen als Mitarbeiter zu halten“, erklärt Jo van Onsem, General Manager von Xerox Global Services in Deutschland. Weiterlesen »

Gestern habe ich im Blog des Business Clubs innovativ.in einen Beitrag über das Projekt ‚Väter & Karriere‘ verfasst, den ich den Lesern dieses Blogs nicht vorenthalten möchte:

Väter & Karriere
Diesen Titel für mein aktuelles Projekt habe ich ganz bewusst gewählt. Die ‚deutsche Frage’ wie sie der Economist im Januar bezeichnete, sich zwischen Familie und Karriere entscheiden zu müssen, schränkt die vorhandenen Möglichkeiten ein und führt allzu oft in Sackgassen.

Was wollen Väter?
Väter wollen erfolgreich sein. Im Beruf und in der Familie! Das gilt insbesondere für die Generation Y, die jetzt ins Berufsleben einsteigt, den Führungskräften von Morgen.
Unternehmen, die sich darauf einstellen, werden den ‚war for Talents’ gewinnen, darauf weist zum Beispiel das Beratungsunternehmen Deloitte hin. Denn trotz der (Massen-) Entlassungen, die vielfach die Schlagzeilen bestimmen, bereits heute können 20% der Unternehmen qualifizierte Stellen nur noch mit Schwierigkeiten besetzen oder finden keine passenden Bewerber, weil ihr Portfolio im Feld ‚Work Life Navigation’ nicht stimmt.

Eine neue Perspektive
An dieser Stelle setzt das Projekt Väter & Karriere an. Unternehmen, die das Thema und die Anliegen ihrer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen als Ressource und nicht als Problem ansehen, gewinnen. Qualifizierte Mitarbeiter, die bei Ihrer Stellensuche zunehmend auf Arbeitsbedingungen dringen, die ihnen einen Erfolg in Beruf und Familie ermöglichen, zufriedene und motivierte Mitarbeiter, die wissen, dass ihre persönlichen Belange im Unternehmen anerkannt und nicht als Privatangelegenheit ausgeblendet werden.
Die Möglichkeiten für Unternehmen, von aktiven Vätern zu profitieren, sind auf der einen Seite zwar relativ leicht und ohne großen Kostenaufwand umzusetzen Da es aber nur wenige Rollenmodelle gibt, Vorbilder fehlen und alte Klischees die Unternehmenskultur prägen. stellen die Erwartungen und Wünsche der aktiven Väter vielfach eine Verunsicherung der Führungskräfte und Kollegen dar.
Die ersten Schritte
Das Projekt Väter & Karriere stellt Unternehmen einfache Tools zur Verfügung, die Bedürfnisse der Väter im Unternehmen zu eruieren. Führungskräften können Beratungs- und Informationsangebote nutzen um die Produktivität ihres Unternehmens durch eine Kompetenz im Feld ‚Work Life Navigation’ zu erhöhen. Die Väter im Unternehmen werden ermutigt ihre beruflichen Kompetenzen und ihre Zufriedenheit durch eine aktive Vaterschaft zu erhöhen.
Gute Praxis wird ausgewertet und kommuniziert, durch Vernetzung werden Synergien genutzt.

Beispiele aus der Praxis
Eine Art ‚Generalschlüssel‘ für aktive Väter sind Angebote, Arbeit zeitlich und räumlich zu flexibilisieren. Väter sind in der Regel weniger daran interessiert ihre Arbeitszeit dauerhaft und erheblich zu reduzieren, sie haben vielmehr ein Interesse an kurzfristigen und flexiblen Reduzierungen um sich in der Familie engagieren zu können. Väter wollen im Bedarfsfall auch nicht lange fragen müssen. Sie wollen sich für die Familie entscheiden können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.

Reden ist Silber, Handeln ist Gold
Im vergangenen Jahr habe ich zunehmend festgestellt, dass das Thema ‚Salonfähig’ geworden ist. In Betrieben werde ich nicht mehr mit fragenden Augen empfangen ‚was machen Sie da?’. In Umfragen äußern immer mehr (angehende) Väter sich mehr um die Kinder kümmern und die Elternzeit in Anspruch nehmen zu wollen. In der Praxis bleibt aber alles beim alten. In den Betrieben wird ‚Vereinbarkeit’ weiter als ‚Mütterthema’ abgearbeitet und Väter bringen nicht den Mut auf, ihre Anliegen im Betrieb zu thematisieren.
Was muss Ihrer Meinung nach passieren, damit sich TATsächlich etwas ändert?

Die Dezember Ausgabe des Personalmagazins wartet mit der Überschrift ‚Wie Amerika uns Optimismus lehrt‘ auf. Dahinter verbergen sich eine ganze Reihe von Beiträgen zum Thema ‚wertschätzende Führung’.

Ein Beispiel hat mich so fasziniert, dass ich ihm in den nächsten Tagen auf den Grund gehen werde:

Seit vier Jahren läuft bei „Best Buy“, einem amerikanischen Elektronikfachmarkt, ein radikales Experiment der Arbeitsplatzgestaltung. Regelmäßige Arbeitszeiten und Anwesenheitspflicht sind komplett aufgehoben. Die Mitarbeiter von Best Buy können selbst entscheiden, wann und wo sie ihre Arbeit erledigen. Ob sie dies im Büro oder im Schlafzimmer tun, spielt keine Rolle. Sie müssen nur so viel Zeit investieren, wie sie tatsächlich brauchen, um ihre Arbeit zu erledigen. Körperliche Anwesenheit bei Besprechungen wird nicht erwartet. Einziger Maßstab ist das Ergebnis ihrer Arbeit.

Die Erfahrungen sind durchweg positiv. So gaben die Beschäftigten in einer Befragung an, dass sie nun ein besseres Verhältnis zu ihrer Familie und ihren Freunden hätten, mehr Loyalität ihrem Arbeitgeber gegenüber verspürten und konzentrierter und motivierter arbeiten würden.

Aber das Modell zahlt sich auch betriebswirtschaftlich aus: Die Produktivität ist um 35% gestiegen und die Eigenkündigungsquote ist um 3,2% gesunken.

Jochen Mai zitiert in Jo’s Jobwelt eine aktuelle Umfrage von ImmobilienScout24 und TNS Infratest unter 100 Personalberatern. Demnach sind Ortswechsel bei Jobwechsel heute für Manager schon die Regel. Derzeit wechselt durchschnittlich jeder Zweite im mittleren Management mit dem Job auch seinen Wohnort. Im Top-Management sind es sogar über 60 Prozent. Für den Nachwuchs sieht das nicht anders aus: 70 Prozent der Personalberater sagen Berufseinsteigern fünf oder mehr Ortswechsel während des Berufslebens voraus. Ein knappes Drittel geht gar von acht und mehr Umzügen im Laufe einer Karriere aus – eine Verdoppelung im Vergleich zum Jahr 1999.

Dieser Trend wird in den kommenden fünf Jahren zunehmen. Experten gehen davon aus, dass der Prozentsatz der Umzüge im Mittleren Management im Durchschnitt um ein Viertel steigt. Größere Flexibilität wird dabei besonders von Managern in IT, Handel, Telekommunikation und Industrie sowie von Unternehmensberatern verlangt.

Dazu passt das Thema des Kongresses des Work – Family Instituts von Joachim Lask, der heute in Frankfurt mit dem Thema ‚Liebe… bitte warten! – Balance zwischen beruflicher Mobilität, Familie und Partnerschaft’ stattfand und bei dem unter anderem der Zukunftsforscher Matthias Horx referierte.

In der Kongressankündigung hieß es: ‚Zahlreiche Arbeitnehmer werten den beruflichen Ortswechsel als große Belastung und müssen sich zwischen Familie und Beruf entscheiden. Die Mobilität im Berufsalltag lässt sich immer schwieriger mit der Partnerschaft oder den Erziehungsaufgaben von Müttern und Vätern vereinbaren.’

Dr. Maria Luise Buxbaum vom Beraterzentrum Dorotheergasse weist im Standard noch einmal darauf hin, worauf es bei der ‚Motivation‘ von MitarbeiterInnen ankommt:

‚Incentives aller Art, teure Seminare an schönen Plätzen, Aktienoptionen, Pensionsregelungen, hohe soziale Sicherheit – solche „Goodies“ steigern nicht zwangsläufig Leistungsbereitschaft oder Zufriedenheit der Mitarbeiter. Vielmehr führen sie gerne zu einer ständigen Steigerung der Ansprüche, verwöhnter Übersättigung und dem Fehlen von echten Erfolgserlebnissen.

Wenn Anstrengung, Initiative und Erfolge in Form von persönlicher Anerkennung oder Weiterentwicklung im Unternehmen honoriert werden, dann bindet dies einen Mitarbeiter nachhaltiger an ein Unternehmen als permanentes (Über-) Motiviert-werden. Selbst Kritik, die eine Führungskraft wohlwollend, konkret, lösungssuchend und verhaltensbezogen äußert, kann die Loyalität des Mitarbeiters stärken.

Verantwortungsvolle Führungskräfte sorgen für

• Leistungsvoraussetzungen und Rahmenbedingungen, die die persönliche Entfaltung der Mitarbeiter ermöglichen und ihnen die notwendige Orientierung über die Anforderungen und Erwartungen an sie geben;
• transparente Entlohnungssysteme: nur schwache Führungskräfte „kaufen“ sich Mitarbeiter durch überhöhte Gehälter als Form von Hausmachtspolitik oder sichern sich Sympathie über eine ungerechte Prämienverteilung;
• eine qualitativ hoch entwickelte Feedback-Kultur: Lob ist wesentlicher Wegweiser, Lobhudelei nicht;
• Handschlagqualität: sie nehmen Mitarbeiter als Partner wahr und informieren offensiv, über gute Ereignisse und Ergebnisse ebenso wie über schlechte.

• Anerkennung: sie interessieren sich für ihre Mitarbeiter. Sie an-ERKENNEN Leistungen, die bislang „leise“ erbracht oder für selbstverständlich genommen wurden.‘

Zuerst die schlechte Nachricht: Wer Karriere machen will, braucht den Willen zur Macht und kräftige Ellbogen. Die Bereitschaft zur Skrupellosigkeit wächst gerade in Zeiten unsicherer Jobs.  meldet das Manager Magazin heute in seiner Online Ausgabe.

Weiter unten im Text wird die Karriereberaterin Larissa Degen aus München mit der guten Nachricht zitiert:

‚“Gerade in der jüngeren Generation gibt es einen Bewusstseinswandel.“ Bei manchen schwinde die Bereitschaft, Zeit und Energie in Grabenkämpfe am Arbeitsplatz zu investieren. Wer zweifelt, wie er sich verhalten soll, muss das eigene Wertesystem überprüfen, empfiehlt die Psychologin: „Welche Prioritäten setze ich in meinem Leben?“

Wenn beruflicher Erfolg nicht ganz oben steht, ist vielleicht die beste Alternative, das Angebot abzulehnen. Vor allem dann, wenn an den Aufstieg Bedingungen geknüpft sind, die man nicht guten Gewissens erfüllen möchte. Das bedeutet zwar, auf einen Karrieresprung zu verzichten – dafür fühlt sich der Betreffende aber wohl in seiner Haut.‘

Diese Beobachtung ist auch Gegenstand in einer Untersuchung von Deloitte zum Thema ‚Connecting Across the Generations in the Workplace – What Business Leaders Need to Know to Benefit from Generational Differences‘

Eine repräsentative Umfrage, die das Marktforschungsinstitut TNS Infratest im Auftrag des Software-Anbieters WebEx durchgeführt hat, brachte folgendes Ergebnis:

86 % der Befragten sind der Meinung, dass sich Job und Familie in Deutschland „eher schwierig“ oder „sehr schwierig“ vereinbaren lassen. Schuld daran sind nach Ansicht der Berufstätigen Politik und Wirtschaft. So sind 80 % aller Befragten, die nicht zu Hause arbeiten, der Überzeugung, ihr Arbeitgeber sei wenig flexibel und würde Heimarbeit erst gar nicht erlauben. Und 59 Prozent der Erwerbstätigen erwarten, dass Unternehmen Mitarbeitern mit Kindern auch in Zukunft nicht mehr entgegenkommen werden.

Auch gesetzlichen Regelungen stehen die Befragten skeptisch gegenüber. Dabei vertreten 58% der deutschen Erwerbstätigen die Meinung, die dreijährige Elternzeit erschwere den Wiedereinstieg von Frauen in das Berufsleben: 42% davon sind der Meinung, nach drei Jahren sei man zu lange aus dem Beruf heraus.

Trotzdem sind viele der Betroffenen gezwungen, die vollen drei Jahre in Anspruch zu nehmen, weil die Kinderbetreuung zu teuer ist oder schlicht fehlt: Die mangelnde Kinderbetreuung ist für jeden Zweiten berufstätigen Bundesbürger dabei der Hauptgrund für die Unvereinbarkeit von Job und Familie. 9 % der Befragten müssen ihren geplanten Erziehungsurlaub sogar verlängern, weil die Betreuungsmöglichkeiten fehlen.

Wie schwer sich Job und Familie vereinbaren lassen, zeigt auch, dass nur 15 % der Befragten nach der Geburt ihres Kindes flexiblere Arbeitszeiten von ihrem Arbeitgeber zugestanden bekommen; nur verschwindende 4 % der Arbeitnehmer mit Nachwuchs können vom Home-Office aus arbeiten – und das, obwohl die Vorteile moderner Technologien wie Internet oder Webkonferenzen Arbeitgebern hinlänglich bekannt sind.

So ist die überwältigende Mehrheit der Befragten der Ansicht, dass ihnen diese Technologien helfen würden, Arbeit und Familie besser zu vereinbaren. Frauen beweisen sogar mehr Technik-Affinität als Männer: 78 % der Frauen sind von Internet & Co. überzeugt, bei Männern sind es nur 72 %.

Die Auftraggeberin der Studie möchte gerne Software Anwendungen und Homeoffice Lösungen verkaufen, daher zielen die Fragen in diese Richtung. Das Ergebnis macht aber dennoch deutlich, dass die Praxis in den allermeisten Unternehmen noch weit von den Bedürfnissen aktiver Vaterschaft entfernt sind. Flexibilität wird immer noch einseitig an vordergründigen und kurzfristigen betrieblichen Anforderungen definiert.

Es ist noch ein weiter Weg von den Verlautbarungen zu einer Wirklichkeit, die Müttern und Vätern eine partnerschaftliche Navigation zwischen Arbeit und Leben bzw. Beruf und Familie erlaubt.

Die ganze Meldung finden Sie hier.

Marcel Widmer weist in seinem JobBlog auf die Studie ‚Key Trends in Human Capital 2006‚ von PriceWaterhouseCoopers hin.

Dort wird unter anderem der Klassiker unzähliger Unternehmensleitbilder – “Mitarbeiter sind unser wichtigstes Kapital” – als Worthülse entlarvt. Sehr interessant sind aber auch die Aussagen zur ‚Work-Life-Balance‘:

‚Die Debatte darüber, was eine gesunde Aufteilung zwischen Arbeitszeit und Freizeit darstellt, hat sich 2004 vertieft. Das angelsächsische Modell wird im Norden und in den USA bevorzugt und legt den Schwerpunkt auf Arbeit (d.h. höhere Produktivität, hohe Arbeitsethik, längere Arbeitszeit, Pflichtbewusstsein). Das soziale Modell anderer europäischer Nationen sieht mehr Zeit für Familie, Entspannung, längere Ferien, weniger Arbeitszeit etc. vor und wird in grundsätzlich unterschiedlichen Lebenseinstellungen sichtbar.

… Einige Kommentatoren heben hervor, dass von den Unternehmen jene, die „familienfreundliche“ Politik und Arbeitspraktiken vertreten, ihre Konkurrenz ausstechen. … Die 25% der besten Performer in jeder Branche verfügen über die fortschrittlichsten Work – Life – Balance Maßnahmen.‘

Dem allenthalben formulierten Lamento über den steigenden Egoismus der jungen Generation widerspricht der Jugendforscher Klaus Hurrelmann im Interview mit dem Online Magazin changeX: ‚… die junge Generation tickt anders, als viele denken. Sie ist in ihrer Mehrheit leistungsbereit und erfolgsorientiert, motiviert und sozial engagiert. Sie will anpacken und ist bereit, in zentralen Feldern der Zukunftssicherung Verantwortung zu übernehmen: für Bildung und Nachwuchs. Nur stößt ihre Offerte auf taube Ohren. Politik und Gesellschaft verweigern sich, statt neue Lebenschancen zu eröffnen.‘

Im weiteren Gespräch äußert sich Hurrelmann auch zu den Lebensentwürfen von Frauen und Männern:

‚Das Lebensmodell der jungen Frauen, das auf emotionale Werte setzt und eine ganzheitliche Lebensführung in den Vordergrund rückt, kommt ganz klar den Anforderungen der Wirtschaft entgegen, während die jungen Männer ein antiquiertes Karriere- und Konkurrenzmodell leben. Setzen die Frauen die Trends?

Es stimmt: Die Männer sind insgesamt, von den sehr erfolgreichen bis zu den wenig erfolgreichen, konkurrenzorientierter und kämpferischer als die jungen Frauen. Wenn nun die jungen Frauen zunehmend Konkurrenz als einen sportiven Wettbewerb verstehen, der bestimmten Spielregeln folgt, dann werden sie noch stärker werden. Es gibt bereits Hinweise darauf, dass dies passiert.
Aber was Sie ansprechen, ist in der Tat eine Herausforderung für die Männerwelt: Nämlich sich den veränderten Anforderungen zu stellen und nicht mehr darauf zu vertrauen, dass man seinen Platz in der Gesellschaft alleine durch eine berufliche, rationale, strategisch orientierte Eroberung von Räumen gewinnt. Sondern eben auch durch den Aufbau von Netzwerken, durch Bindung, durch Emotionalität, durch gute Kommunikation. Wenn die Männer dieses Feld den Frauen überlassen, dann werden sie weiter ins Hintertreffen geraten.‘

Das ganze Interview finden Sie hier.

Einer Untersuchung von Kienbaum bei 141 führenden deutschen Unternehmen zufolge gibt es im Moment zwar noch genügend Bewerber für die meisten Stellen, viele können aber dennoch nicht besetzt werden, wie die FAZ in ihrer heutigen Ausgabe berichtet:

Jeder zweite deutsche Personalmanager klagt über mangelnde Verfügbarkeit geeigneter Bewerber. Es handle sich dabei aber nicht um ein quantitatives Problem gaben die Personaler in der Befragung an. Die Hälfte der 141 Personalverantwortlichen aus führenden deutschen Unternehmen sahen den Grund für das Scheitern einer Neueinstellungen in der Persönlichkeit des Kandidaten.

Defizite zeigten sich demnach in der Sozialkompetenz (48 % der Befragen), Leistungsmotivation und Analysevermögen (jeweils 21 %). Den Ausbildungsstand sehen hingegen nur 14 % der Befragten als Einstellungshindernis. Für Walter Jochmann, Vorsitzender Geschäftsführer bei Kienbaum, seien die Zahlen keine Überraschung: „Diese Entwicklung bestätigt unsere Einschätzung. Es kann nicht ausreichen, sich bei Neueinstellungen nur auf die fachliche Qualifikation des Bewerbers zu verlassen. Für eine erfolgreiche Personalplanung ist es ebenso wichtig, den persönlichen Kompetenzen der Mitarbeiter vertrauen zu können.“‘

Den demographischen Wandel betrachten schon jetzt 59 % der Befragten ihrer als Thema täglichen Arbeit. Häufigste Strategie gegen die Demographie-Falle ist die Intensivierung des Talent- und Nachfolgemanagements (80 %). 52 % arbeiten an neuen Konzepten zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Auf die Personalentwicklung älterer Mitarbeiter setzen 35% der Befragten. „Diese Ansätze gehen in die richtige Richtung“, so Jochmann. „Nicht das Lebensalter, sondern Parameter wie Erfolg, Leistungsmotivation, Analysevermögen, erreichte Ziele sowie körperliche Fitness sollten Personalentscheidungen maßgeblich beeinflussen“.