Der Kinderwunsch von Arbeitnehmern ist auch heute oft noch ein Tabuthema in einem Unternehmen sein. Das gilt insbesondere für Führungskräfte. Fälklt es Unternehmen schon schwer Väter und Mütter in Elternzeit noch ins Unternehmensgeschehen einzubeziehen, denken noch weniger Arbeitgeber daran, Väter in Elternzeit zu strategischen Meetings einzuladen. Damit könnten sie aber signalisieren, „wir hätten dich gerne dabei, weil dein Weitblick und deine Erfahrung auch in Zukunft für uns wichtig sein wird“.

Einer der Gründe dafür sei, dass viele Arbeitgeber Familienzuwachs vielmehr als Bedrohung denn als Bereicherung für das Unternehmen sehen. „Es herrscht die Meinung vor, dass die Führungskraft dann weniger Zeit für das Unternehmen hat, weniger Überstunden macht und weniger leistungsfähig ist“, glaubt Unternehmensberater Spieß von Ideas Consulting.

Dabei werde übersehen, dass weibliche wie männliche Führungskräfte mit der neuen Rolle als Elternteil viel bereicherter in ihrem Leben seien. Arbeitgeber sollten wahrnehmen, dass diese Beschäftigten vielleicht eine größere Kreativität an den Tag legen, vielleicht einen größeren Weitblick entwickeln und gewisse Dinge, die sie sonst sehr verbohrt und steif gesehen haben, problemlos lösen können.

Es ist für die Karriere ein Pluspunkt, Familie zu haben. Kinder bereichern das Leben von Arbeitnehmern und haben damit auch unmittelbaren Einfluss auf den Erfolg jedes Unternehmens. Der Idealfall sei es, wenn beide Seiten keine Scheu mehr beim Thema Kinder kriegen zeigen. Mitarbeiter sollen offen aussprechen dürfen: Ich werde Mutter oder ich werde Vater. „Sagen Sie dem Arbeitgeber ganz klar, ich möchte, dass meine Ehe glücklich ist. Ich kann in den nächsten zwei Jahren nicht zwanzig Überstunden pro Woche machen. Wie können wir das lösen?“.

Der Experte rät aber auch, sich genau zu informieren, wen man vor sich hat. „Manche Arbeitgeber sind einfach noch nicht bereit dafür. Die nächste Generation aber wird es sein.“

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Doppelspitzen, Topsharing oder Tandem-Führung – neue Arbeitszeitmodelle im Management werden in den Medien häufig diskutiert. Die Realität sieht anders aus: Nur wenige Chefs und Chefinnen in Europa reduzieren ihre Arbeitszeit. Dies geht aus einer Studie über Management und Teilzeitarbeit von Lena Hipp und Stefan Stuth vom Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung (WZB) hervor.

Der Vergleich von 19 Ländern zeigt: Innerhalb Europas und innerhalb der Branchen gibt es große Unterschiede. In einigen Ländern sind Führungskräfte eher in der Lage, ihre Teilzeitwünsche zu realisieren als in anderen. Während in Deutschland nur 5 % aller Managerinnen und Manager in Teilzeit, d.h. weniger als 30 Stunden pro Woche arbeiten, sind es in Großbritannien 8 und in den Niederlanden 12 %. „Manager reduzieren eher in den Ländern ihre Arbeitszeit, in denen Teilzeiterwerbstätigkeit von Beschäftigten ohnehin weitverbreitet ist“, erklären Lena Hipp und Stefan Stuth.

Frauen in Managementpositionen arbeiten viel häufiger Teilzeit als Männer. In Deutschland sind es 14,6 % der Frauen, aber nur 1,2 % der Männer. In den Niederlanden haben dagegen 31,5 % der Frauen und 4,1 % der Männer im Management ihre Stundenzahl reduziert. Besonders selten kommt Teilzeitarbeit in den Führungsebenen großer Unternehmen und bei Selbstständigen vor. Auch die branchenspezifischen Unterschiede sind beachtlich: Während Teilzeitmanager in Deutschland am häufigsten in den Bereichen Bildung, Gesundheit und öffentliche Verwaltung vertreten sind (9,3 %), sind teilzeitarbeitende Managerinnen und Manager im verarbeitenden Gewerbe mit 1,2 % die Ausnahme.

Wunsch und Wirklichkeit klaffen in vielen Ländern auseinander. In Tschechien, Luxemburg, Österreich und Griechenland möchten zwischen 25 und 35 % der Managerinnen und Manager ihre Arbeitszeiten um mindestens fünf Wochenstunden reduzieren. In Deutschland sieht es jedoch anders aus: Hier wollen dies nur 5 %.

Die Gründe, weshalb Teilzeitarbeit in Europa im Management wenig verbreitet ist, liegen nach Ansicht der beiden Wissenschaftler vor allem in der Arbeitskultur und in den Erwartungen an die Führungskräfte. In Ländern wie Litauen und Griechenland, in denen traditionelle Geschlechternormen vorherrschen, reduzieren Führungskräfte ihre Arbeitszeiten seltener als in Ländern, in denen die Erwerbstätigkeit von Müttern und die Haus- und Familienarbeit von Vätern selbstverständlicher ist, wie etwa in Belgien.

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… titelt das Handelsblatt, Männer fürchteten die Elternzeit. Immer mehr Väter wünschten sich zwar mehr Zeit für ihre Familien – doch eine längere Auszeit im Beruf sei für Männer weiterhin selten. Viele hätten Angst um die Karriere – und das nicht zu Unrecht. Aber Bange machen gilt nicht, im Gegenteil, es braucht Ermutigung: durch Führungskräfte, Partnerin, familiäres Umfeld und natürlich passende Rahmenbedingungen.

Für Max Beckmann, der Anfang 2013 Vater geworden ist, wohl nicht genug. Für den Fahrzeugbauer bei einem Sportwagenhersteller war zwar schnell klar, dass er eine aktive Rolle bei der Erziehung spielen will. „Früher war es noch selbstverständlich, dass der Mann arbeiten geht und die Frau mit den Kindern zu Hause bleibt“ sagt der 28-Jährige. Heute sei das anders, findet er. „Gerade die Anfangszeit mit einem Kind ist so wichtig – und die erlebt man nur einmal.“

Er blieb aber dennochdeutlich kürzer zu Hause als seine Frau. Und auch wenn die Aufteilung der Elternzeit bei Familie Beckmann früh klar schien, hätte sich der junge Vater schwer getan, bei seinem Arbeitgeber eine längere Auszeit zu fordern. „Es wäre sicherlich nicht einfach gewesen, mehr als zwei Monate Elternzeit zu beantragen. Bei Frauen wird so eine Auszeit in der Karriere viel eher erwartet, für Männer ist das noch kritischer“, so sein Eindruck.

Die Gespräche mit dem Vorgesetzten beim Sportwagenhersteller waren zwar kein Problem – zumal der 28-Jährige seine Elternzeit auf zwei Phasen von jeweils 4 Wochen aufgesplittet hat. Ein Bekannter Beckmanns hatte bei seinem Arbeitgeber jedoch deutliche Probleme, obwohl er nur 14 Wochen Elternzeit nehmen wollte – und dazu noch Urlaubstage genutzt hat.

Doch trotz aller Beteuerungen zur Gleichberechtigung: Neben den Hemmschwellen am Arbeitsplatz ist auch die klassische Rollenverteilung noch tiefer verwurzelt, als vielen bewusst ist – und steht der Erziehungszeit der Männer entgegen. Auch bei den Beckmanns gab schließlich neben den beruflichen Bedenken das traditionelle Eltern-Kind-Bild den Ausschlag. Bei der Entscheidung, wer wie lange mit dem Beruf aussetzt, wollten die Beckmanns vor allem das Wohl ihrer Tochter in den Vordergrund stellen. Die Stillzeit und eine sorgfältige Ausprägung der Mutter-Kind-Bindung sprächen dafür, dass die Frau länger zu Haus bleibt, findet das Ehepaar.

Ähnliche Präferenzen in der Bevölkerung spiegeln sich auch in den Untersuchungen von Professor Wiese wider. Die Wissenschaftlerin forscht seit Jahren zum Thema Elternschaft und Beruf, momentan zum Beispiel daran, wie sich das soziale Umfeld auf die Elternzeitpläne von Frauen auswirkt. Viele Frauen sehen die Mutter als die wichtigere Bezugsperson für das Kind an und wollen diese sich selbst zugedacht Rolle auch ausfüllen. „Eine solche Einstellung trägt bei Frauen dazu bei, länger aus dem Beruf aussetzen zu wollen“, sagt Wiese.

Und die gleiche Wirkung haben di e Erwartungen an die Väter, nämlich möglichst schnell zurück in den Job und die finanzielle Verantwortung wahrnehmen. Durch Beiträge wie ndiesen aus dem Handelsblatt wird der Effekt weiter verstärkt.

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Führungskräfte sind immer auch Coaches und Mentoren ihrer Mitarbeitenden und die damit verbundenen Aufgaben und Anforderungen korrespondieren mit denen von Väterlichkeit. In einem Handbuch zur Mitarbeiterführung wird der Zusammenhang folgendermaßen beschrieben: „Bei der Auswahl von Führungskräften wird häufig viel zu einseitig auf das Expertenwissen geachtet nicht aber darauf, ob jemand die menschliche Reife hat, eine solche „Vaterrolle” auch auszufüllen. Vorgesetzte, die das Vatersein im psychischen Sinne nicht einigermaßen verwirklicht haben, stürzen ihre Mitarbeiter oft in tiefe Enttäuschung und Verbitterung, Sie geben ihnen zu wenig Orientierung, schützen sie nicht, kümmern sich nicht um sie, fällen ihnen in den Rücken und versuchen, nur von ihnen zu nehmen, statt ihnen zu geben.“

Eine reflektierte Väterlichkeit wird, und das ist eine kulturelle Zuschreibung, als eine Voraussetzung für gelingende Führung betrachtet. Diese Sichtweise teilt auch die im Januar gebildete „Initiative für Väterlichkeit in Familie und Unternehmen“. Die Gründer der Initiative haben die Vision, dass in Deutschland bis 2025 die Mehrheit der Männer und Frauen in Unternehmen Väterlichkeit als wertvoll erlebt hat. In den Augen der Initiatoren, Fachkräfte und Experten aus verschiedenen Professionen und in der Arbeit mit Vätern in Unternehmen beschäftigt, sind damit folgende strategischen Ziele verbunden:

Die Initiative für Väterlichkeit in Familie und Unternehmen organisieren, den Begriff der Väterlichkeit (Inhalte, Praktiken) und ihren Wert definieren und öffentlichkeitswirksam kommunizieren und für Unternehmen den Nachweis erbringen, dass gelebte Väterlichkeit ein Wettbewerbsvorteil ist.

Dies soll vor dem Hintergrund der folgenden Werte und Prinzipien geschehen: Verantwortung für sich und andere – insbesondere für Kinder übernehmen, Offenheit nach innen und außen sowie Vielfalt, Gleichwertigkeit der Unterschiedlichkeit gewährleisten und Partnerschaft im Dialog zwischen Männern und Frauen praktizieren  sowie Brückenfunktionen zwischen Familien und Unternehmen wahrnehmen.

Im Interview mit der Zeitschrift derStandars.at äußert Hirnforscher Joachim Bauer was ihn an einer Arbeitsweise, die uns ruiniert und Führungskräften, die ihre Mitarbeitenden nicht mehr erreichen bedrückt.

STANDARD: Persönliche Anerkennung und Wertschätzung aktivieren die neurobiologischen Motivationssysteme. So viel ist aus der Hirnforschung bewiesen, … Warum läuft trotzdem so viel in die gegenteilige Richtung?

Bauer: Wir erleben seit 20 Jahren einen Prozess, den Richard Sennett als „neuen Kapitalismus” bezeichnet, den Druck auf Unternehmen, die Politik der steigenden Kurse und immerfort steigende Gewinne zu machen. Dadurch sind Instabilität und Umstrukturierungen zu einem Selbstwert geworden. Permanente Unruhe gilt da als Qualitätsmerkmal inklusive Personalwechsel. Da hat gute Führung gar keine Zeit mehr, sich auszubilden.

STANDARD: Wie sähe sie aus?

Bauer: Um Potenziale auszuschöpfen, muss zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten eine produktive Resonanz in Gang kommen, für deren Gelingen unser Gehirn die Spiegelnervenzellen bereithält. Führungspersonen sollten starke Resonanz-Empfänger sein, um die innere Position ihrer Mitarbeiter ein Stück weit intuitiv zu erfassen und zu begreifen – nicht um sie in Watte zu packen, sondern um die Mitarbeiter auch zu erreichen. Und sie sollten auch starke Sender-Eigenschaften haben: Manager können durch ihr Auftreten Mitarbeiter intuitiv veranlassen, die innere Position der Führungsperson, vor allem deren Erwartungen und Visionen, zu erfassen und zu übernehmen.

STANDARD: Mit Unehrlichkeit und bloßer “Performance” bleibt statt positiver Resonanz lediglich Misstrauen, weil gefühlt wird, dass es nicht stimmt?

Bauer: Natürlich. Auch Fairness ist kein Fantasiekonstrukt irgendwelcher Gutmenschen, sondern ein neurobiologisch verankertes Prinzip des zwischenmenschlichen Umgangs. Erlebte Unfairness ergibt Widerstand, Passivität, Verweigerung. Besonders gefährlich sind Führungsstile, die als ausgrenzend und demütigend wahrgenommen werden: Vom Gehirn können sie als willkürlich zugefügter körperlicher Schmerz wahrgenommen werden und zu Reaktionen wie Aggressivität oder Sabotage führen. …

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Was in Deutschland die Ausnahme ist, ist in Norwegen die Regel: Mütter arbeiten Vollzeit, viele gar in Führungspositionen, die Frage „Kind oder Karriere“ stellt sich nicht. Norwegen liegt 2011 nicht nur mit einer Geburtenrate von rechnerisch 1,95 Kindern pro Frau in der Spitzengruppe Europas. Auch die Zahl der Frauen in Führungspositionen ist eine der höchsten, seit 2008 eine umstrittene, aber wirksame Frauenquote eingeführt wurde: 40 % der Aufsichtsratsplätze aller größerer börsennotierter Aktiengesellschaften müssen mit Frauen besetzt sein.

Das funktioniert nur mit einer fortschrittlichen Familienpolitik, deren Herzstück eine gut organisierte öffentliche Kinderbetreuung ist. Jedes Kind bekommt einen Kindergartenplatz: 2008 besuchten 87 % aller Kinder zwischen einem und fünf Jahren einen Kindergarten, Tendenz steigend.

Maximal 300 Euro müssen die Eltern einkommensabhängig für die Betreuung bezahlen, den Rest übernimmt der Staat. Öffnungszeiten bis 16.30 Uhr sind normal, private Einrichtungen sind oft noch länger auf. So haben selbst Alleinerziehende die Möglichkeit, Vollzeit zu arbeiten. …

Auch das Recht auf Teilzeitarbeit für Eltern gilt nicht nur auf dem Papier. Wer es in Anspruch nimmt, setzt im Gegensatz zur deutschen Praxis nicht die nächste Beförderung aufs Spiel. Auch wenn ein Mann wegen seiner Kinder Wert auf einen frühen Feierabend legt, bedeutet das nicht, dass ihm die Arbeit unwichtig ist. „Man ist als engagierter Vater sogar sehr angesehen“, sagt Johnny. Nach der Schule macht er mit den Jungs Hausaufgaben, kocht und holt Lykke vom Kindergarten ab. Wenn Kirsti gegen 16.30 Uhr nach Hause kommt, läuft die Waschmaschine und das Essen dampft auf dem Herd. …

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„Sie sitzen mit Ihrem Team an einem dringenden Projekt. Ein Mitarbeiter erscheint mit einer fiebrigen Erkältung zur Arbeit. Was tun Sie?“, lautete eine Frage der Studie.

Nur rund zwei Drittel der Befragten gaben an, den Mitarbeiter nach Hause zu schicken – um sich auszukurieren oder das Team nicht anzustecken. 26 % würden versuchen, für ihn eine Heimarbeit zu organisieren. Aber auch mit ihrer eigenen Gesundheit gehen die Manager schonungslos um: 58 % von ihnen würden auch mit einer mittelschweren Erkältung zum Job kommen, weitere 29 % von daheim arbeiten.

Das sind einige Ergebnisse einer Befragung, die die Personalberatung Lab Company gemeinsam mit der Hochschule Coburg im Dezember veröffentlicht hat.

„Die Anwesenheit am Arbeitsplatz gilt in Deutschland noch immer als Leistungs- und Karrierekriterium – auch, wenn das zu Lasten der eigenen Gesundheit geht“, sagt Eberhard Nöfer, Professor für Soziale Arbeit und Gesundheit an der Hochschule Coburg. Dazu passt, dass 63 % der Manager sagen, in ihrem Unternehmen würden Führungskräfte mit besonders langen Arbeitszeiten bevorzugt befördert.

Dies habe aber nicht zwingend mit einem Anwesenheitswahn zu tun, kommentierten viele der Umfrageteilnehmer. „Ohne Zwölf-Stunden-Schichten ist das Pensum nicht mehr zu schaffen“, sagte einer der Befragten. Ein anderer: „Gute Ergebnisse hängen meist mit der Bereitschaft zu mehr Zeiteinsatz zusammen.“

„Das Leistungssystem frisst seine eigenen Kinder“, sagt Klaus Aden, Geschäftsführender Gesellschafter von LAB & Company. „Hier ist angesichts der demographischen Entwicklung und der Notwendigkeit zu längeren Lebensarbeitszeiten bei gleichzeitig abnehmender individueller Leistungsfähigkeit ein grundsätzliches Umdenken erforderlich.“

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Im Interview der Welt äußert sich Sigrid Nikutta, die seit Mai 2010 die Berliner Verkehrsgesellschaft leitet, auch dazu, dass bei ihr als Frau immer die Kinder mit thematisiert werden.

‚… Die Welt: Sie sind Mutter von vier Kindern, ihr jüngstes ist gerade ein Jahr alt. Bei keinem Mann in einer Führungsposition werden die Kinder erwähnt. Sie schaffen alles, weil Ihr Mann seine Karriere der Ihren unterstellt hat. Eigentlich geht es doch gar nicht so sehr um Frauen als Vorbild, sondern um vorbildliche Männer, oder?

Nikutta: Eigentlich schade, dass bei den Männern nicht die Kinder erwähnt werden. Mein Vorstandskollege Henrik Falk hat auch drei kleine Kinder und er wird nie gefragt: Wie machen Sie das? Dabei muss er genau wie ich Beruf und Familie unter einen Hut bringen. Jeder muss sein Familienmodell finden. Dass unser Familienmodell häufig und durchaus auch negativ kommentiert wird, zeigt mir: In unserer Gesellschaft wird immer noch erwartet, dass sich die Frau ausschließlich um die Familie kümmert. Frauen, die Kinder und Karriere vereinen und das auch noch selbstverständlich finden, sind immer noch suspekt und durchaus Angriffen ausgesetzt. Und dann wird gleichzeitig die Frage gestellt, wieso es nicht mehr Frauen so machen.

Die Welt: Was bedeutet Ihnen Erfolg? Und wie gehen Sie mit Misserfolg um?

Nikutta: Sowohl Erfolg als auch Misserfolg sind wichtig und gehören dazu. Wenn Sie mit Erfolg meinen, dass ich an der Spitze eines Unternehmens stehe, dann ist das ein gutes Gefühl. Aber für mich ist es viel wichtiger, Dinge zu bewegen. Es macht mir Spaß, Dinge voranzubringen und positiv zu verändern. Wie Sie wissen, bin ich ja nicht nur Vorsitzende, sondern auch Vorstand Betrieb der BVG. Wenn unser Verkehr gut funktioniert, wenn trotz Schnee und Eis bei uns alles läuft, wenn wir schwierige Situationen meistern, wenn wir einen Bahnhof wieder in seinem schönsten Gewand herstellen konnten, dann sind das für mich tolle Erfolge. Und wenn etwas nicht so klappt, dann gehe ich der Sache auf den Grund, damit es beim nächsten Mal gelingt. Bei Misserfolg bin ich der Typ, der dann sagt: jetzt erst recht.

Die Welt: Ihre Eltern und Großeltern prägten Sie in Ihrem Selbstbewusstsein. Was trieb Sie noch an?

Nikutta: Ganz klar – ich bin in dem Bewusstsein aufgewachsen: Du kannst alles, wenn Du willst. Du musst Dich aber anstrengen und es wirklich gut machen. Das ist mein Motto bis heute. Ich arbeite gern mit Kolleginnen und Kollegen zusammen, diskutiere gern, lache gern, bin absolut neugierig und möchte die Dinge verstehen und ihnen auf den Grund gehen.

Die Welt: Sie sagten, Regeln würden eben von Männern gemacht und man müsse sie befolgen, bis man auch oben sei. Und dann? Was machen Sie anders als Ihr Vorgänger?

Nikutta: Habe ich das wirklich so hart gesagt? Aber es stimmt. Die Regeln im Geschäftsalltag sind noch sehr männlich. Was mache ich anders? Bei mir können Sie hören: Wir müssen die Sitzung um einen Tag verlegen, denn in der Schule ist Weihnachtsbasteln. Haben Sie das schon mal von einer männlichen Führungskraft gehört? Ich arbeite wirklich viel und de facto rund um die Uhr – aber ich kommuniziere auch private Termine ganz offen und räume ihnen hohe Priorität ein. …‘

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Der demografische Wandel zeigt Wirkung: Führungskräfte machen die Förderung einer nachhaltigen Unternehmenskultur zu ihrem wichtigsten HR-Thema, direkt gefolgt von der Mitarbeiterbindung. Durch ein gutes Betriebsklima werden Mitarbeiter im Zuge des zunehmenden Fachkräftemangels am ehesten gehalten.

Dies ist das Ergebnis des neuen HR-Reports 2012/2013 des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) und der Hays AG. In diesem Jahr beteiligten sich 714 Entscheider aus Deutschland (60 %), der Schweiz (25 %) und Österreich (13 %). Den Schwerpunkt des Reports bildet das Thema Mitarbeiterbindung.

Detailliert standen auch die bereits 2011 analysierten Trends im Fokus:

• Demografischer Wandel/ gesellschaftlicher Wertewandel
• Technologisch-ökonomische Entwicklungen
• Wissens- und Innovationsgesellschaft
• Globalisierung
• Nachhaltigkeit
• Geschlechter- und Rollenverständnis

Spannend an den Ergebnissen im Bereich Geschlechter- und Rollenverständnis ist der Befund, dass Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung und Führungspersonen aus dem HR-Bereich deutlich sensibler für die Veränderungen in diesem Bereich sind als Unternehmensleitung und Führungsverantwortliche aus den Fachabteilungen.

Dies spiegelt sich dann offensichtlich auch bei der Darstellung der erfolgskritischen Handlungsfelder wieder. Die Angleichung der Erwerbsmuster von Männern und Frauen wird offensichtlich nur darin gesehen, dass sich Frauen dem männlichen Muster anpassen und dabei durch eine entsprechende ‚Förderung‘ unterstützt werden müssen. Kein Wort davon, dass auch Väter zunehmend Kindererziehung als ihre Sache betrachten, längere Elternzeiten in Anspruch nehmen möchten und ihre Arbeitszeiten in dieser Lebensphase reduzieren möchten.

Die abschließenden sieben Thesen geben wenig Hoffnung, dass sich daran etwas ändern wird: ‚Bei aller Diskussion in der Öffentlichkeit. Der Gender-Thematik wird im Vergleich zu anderen gesellschaftlichen Trends der geringste Einfluss auf die Unternehmens- und Personalpolitik zugesprochen.‘ Aber: ‚Immerhin hat sich auf der Bewusstseinsebene und in Bezug auf die Sensibilisierung von Führungskräften einiges entwickelt.‘

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Die Studie mit dem Untertitel ‚Betriebliche Personalpolitik, Akteurskonstellationen und Organisationskulturen‘ ist aus der Dissertation von Marc Gärtner hervorgegangen. In ihr ist der Autor der Frage nachgegangen, inwieweit der Einstellungswandel von Männern, weg von einer reinen Erwerbszentriertheit hin zu einer stärkeren Familienorientierung auch zu einer Veränderung der Geschlechterverhältnisse führt.

Nach einer Einführung in die Gegenstandsbereiche männliche Teilzeitverhältnisse und Elternzeitphasen und ihrer Auswirkungen auf die Konstruktion von Männlichkeit durch Arbeit werden Vereinbarkeitsmaßnahmen in vier verschiedenen Organisationen vorgestellt. Deren AkteurInnen, Führungskräfte und Männer die Instrumente zur Vereinbarkeit beanspruchen, vor dem Hintergrund der jeweiligen Organisationskulturen in den folgenden Abschnitten in beispielhaften Konstellationen dargestellt werden.

Interessant sind die am Ende formulierten Konsequenzen aus den vier Betriebsanalysen. Sie beziehen sich sowohl auf die Überprüfung bislang eingesetzter Instrumente als auch auf die ihnen zugrunde liegenden Strategien. Aber auch die Repräsentanten sind wichtig: ‚Wenn auch mehr männliche … Personalleiter das Thema entdecken und dafür Mitverantwortung übernehmen, dürfte dies ein deutliches Signal für eine Ablösung tradierter Erwerbsmännlichkeit darstellen.‘