Nachdem Jochen Mai in seinem JobBlog gestern Autismus in der Chefetage diagnostiziert hat, legt Spiegel Online heute im Gespräch mit Gerhard Dammann, Chefarzt der Psychatrischen Klinik Münsterlingen, nach und seziert den Narzissmus der Führungskräfte.

Dammann: In der Tat. Der Narzissmus ist die Leitneurose der Gegenwart … . Entsprechend haben in den letzten Jahren viele große, global geführte Unternehmen nach einer Art Messias gesucht, der von außen kommt und die Firma rettet. Das ändert sich allerdings gerade wieder. Jetzt werden viele Chefposten wieder mit Leuten aus den eigenen Reihen besetzt. Die haben dann zwar nicht den Nimbus des charismatischen Retters …

SPIEGEL: … sind dafür aber umgänglicher?

Dammann: Das meine ich. Narzissten bringen zwar viele Stärken mit: Engagement, Durchsetzungskraft, Belastbarkeit. Auf der anderen Seite der Waagschale jedoch befinden sich geringe Teamfähigkeit, Taubheit für Kritik und mangelhafte Einfühlung in die Mitarbeiter.

Interessant ist auch die die Analyse der Ursachen, Weiterlesen »

Marcel Widmer berichtet heute in seinem JobBlog über zwei Artikel (”Väter sind die besseren Manager” und “Teilzeit im Namen des Vaters”) der Schweizer Wirtschaftszeitschrift CASH:

‘Die Journalistin Manuela Specker geht dort der Frage nach, ob Väter die besseren Manager seien und ob sich Management und Teilzeit miteinander verbinden lassen.

Specker stützt sich unter anderem auf eine Studie der amerikanischen Clark University und auf Datenmaterial des Schweizerischen Bundesamts für Statistik.

Kinder großziehen bringt mehr als jedes Leadership-Seminar. […] dass Vorgesetzte mit Kindern effizienter sind. […] So schätzen Väter als Chefs die Fähigkeiten anderer Mitarbeiter besser ein, sie sind stressresistenter, geduldiger, können besser mit Konflikten umgehen und Kompromisse finden. […] dass ‘Kinder Manager sozial kompetenter machen’

Die Gemeinsamkeiten der Aufgaben “Kinder erziehen” und “Mitarbeiter führen” sind nicht von der Hand zu weisen. Zumindest dann nicht, wenn man(n) sich in beiden Rollen an Maximen wie “Entwicklungsmöglichkeiten bieten”, “Lernfelder schaffen” und “Entscheidungs- und Handlungsspielräume gewähren” orientiert.

Ob Führungskräfte allerdings durch ihre Vaterrolle stressresistenter, geduldiger, konflikt- und kompromissfähiger werden (ist das nicht eher eine Frage des Älterwerdens?) und ihre Effizienz besser wird (sollten Manager nicht effektiver statt effizienter sein?) – da bin ich mir nicht so sicher.

Dass die Sozialkompetenz durch das (aktive) Begleiten von Kindern (und von Mitarbeitenden) zunimmt, daran wird wohl niemand zweifeln wollen. Ebenso wenig wird wohl niemand bestreiten wollen, dass die Sozialkompetenz einer Führungskraft ein entscheidendes Qualitätsmerkmal ist.’

So umschreibt die FAZ den Umstand, dass heute nur noch 2 von 5 Führungskräfte über die erforderlichen sozialen Kompetenzen verfügen.

Das Beratungsunternehmen Saaman Consultants hat in einer Studie die Profile von 250 Managern aus den Jahren 1997 mit solchen von Führungskräften aus den gleichen Unernehmen im Jahr 2007 verglichen.

Ein Ergebnis: Management im Sinne von „Machen“, „Erledigen“ und „An der Organisation arbeiten“ beherrschen die Führungskräfte von heute besser als vor zehn Jahren, bei sozialen Kompetenzen wie der Beziehungspflege hapert es dagegen.

Während beispielsweise im Jahr 1997 noch 137 von 250 Führungskräfte gute Noten für ihr Einfühlungsvermögen erhielten, waren es im Jahr 2007 nur noch 94 aus 250.

„Manager arbeiten heute deutlich sachorientierter als vor zehn Jahren. Auf den richtigen Umgang mit ihren Mitarbeitern legen sie dagegen weniger Wert als früher“, sagt Saaman.

Eine aktuelle Untersuchung des Center for Creative Leadership und der Clark University, über die die Zeitschrift Forbes berichtet, legt dies nahe:

According to new research, parents–at least those committed to family life–actually perform better in the office. Researchers from Clark University and the Center for Creative Leadership in Greensboro, N.C., interviewed 347 managers and executives, mostly from large public companies, about their family lives. Then they talked to the participants’ colleagues, subordinates and bosses about their work performance.

Those who were committed to family life achieved significantly better reviews. The reason: Parents learn to multitask, handle stress and negotiate, says Marian N. Ruderman, research director at the Center for Creative Leadership, and one of the study’s authors.

“In parenting roles you get a chance to do a lot of the same things you do as a manager,” Ruderman says. “You get to hone your interpersonal skills. You learn how to develop other people. It’s another opportunity to learn from experience.”

The parent-manager comparison can be taken too far. After all, employees are not toddlers. “Businesses are collections of adults,” says Steve Tirado, chief executive of semiconductor firm Silicon Image, who has four daughters between the ages of 19 and 24. At home, the parents always know best. At work, he says, executives should involve everyone in making decisions.

Im aktuellen Newsletter des Netzwerks Erfolgsfaktor Familie äußert der Präsident des Deutschen Führungskräfteverbandes Dr. Joachim Betz folgenden Standpunkt:

In einer groß angelegten Studie haben wir von Mitte Oktober 2006 bis Mitte Januar 2007 unsere Mitglieder zum ersten Mal seit zehn Jahren wieder eingehend zu ihren Einstellungen und Lebensumständen befragt. Der Rücklauf von mehreren Tausend Antworten wird zwar noch ausgewertet, bereits jetzt können wir aber sagen, dass das lange dominierende Modell des meist männlichen Alleinverdieners auch bei den Führungskräften auf dem Rückzug ist.

Damit haben sich natürlich die Erwartungen von leitenden Angestellten und Führungskräften an eine familienbewusste Personalpolitik geändert. Vor der Entscheidung „Beruf oder Familie” wollen gerade junge Führungskräfte immer weniger stehen. Für immer mehr von ihnen, egal ob männlich oder weiblich, ist „Beruf und Familie” das Ziel. Als Vorgesetzte sind unsere Mitglieder aber auch an einer Scharnierstelle, an der sich letztlich der Erfolg einer familienbewussten Personalpolitik entscheidet.

Wenn alle Betriebsparteien -Unternehmensleitung, Sprecherausschuss und Betriebsrat – sich das Ziel einer familienbewussten Personalpolitik zu eigen machen und auf dem Weg dorthin zusammenarbeiten, kann kaum noch etwas einem Erfolg im Wege stehen.

Führung braucht keine neuen Methoden, sondern neues Denken. Davon ist Stefan Kaduk, promovierter Betriebswirt, Unternehmensberater und Dozent an der Universität der Bundeswehr in München, überzeugt. Er ist Mitautor des im Gabler-Verlag erschienenen Wirtschaftsbuchs, Musterbrecher – Führung neu leben‘.

Im Gespräch mit der Süddeutschen beantwortet er unter anderem die Frage, warum Manager in ihren (alten) Denk- und Handlungsmustern gefangen bleiben.

‘Wir sind alle mit bestimmten Denkmustern sozialisiert worden. Nehmen wir das vertraute Bild vom Vorstand als Kapitän, der das Unternehmen durch die unsichere See steuert. Eine reizvolle Metapher, doch leider ein großer Mythos: Kann man ernsthaft glauben, dass ein einzelner Mensch einen Konzern lenkt? 

Wir hängen immer noch der Vorstellung an, komplexe Systeme würden rational gesteuert. Es ist aber aus der Forschung seit langem bekannt, dass wir erst handeln und nachträglich eine Begründung finden. Häufig mangelt es auch an einer Experimentierkultur, am Mut, alternative Führungsmuster auszuprobieren. Damit tut man sich schwer, weil man sich exponiert und nicht mehr auf die Standard-Logik verweisen kann.’

Musterbrecher brauchen “einen leisen Mut, der nichts mit Draufgängertum zu tun hat”. 

… aber offensichtlich doch nur einen Weg ins Topmanagement. Dies ist das Resümee des Beitrags von Jack und Suzy Welch in ihrer wöchentlichen Kolumne ‘Welchs Welt’ in der Wirtschaftswoche.

In der aktuellen Ausgabe setzen sie sich mit der Frage auseinander, ‘Ist es für eine Führungspersönlichkeit möglich, Topleistungen zu bringen und dennoch ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben zu erzielen?’

Die Antwort lautet zunächst selbstverständlich ja: ‘Top-Führungskräfte sind das, was sie sind, aus einem guten Grund. Sie sind vielseitig begabt – schlau, kreativ, produktiv und vor Energie sprühend. Besitzt jemand solche Eigenschaften, kommen sie nicht nur im Arbeitsleben, sondern in jeder Lebenslage zum Tragen. Deswegen kennen wir viele erfolgreiche Geschäftsleute, die auch ein erfülltes Privatleben führen. Diese Manager wissen, was sie wollen und wie sie ihre Ziele erreichen können. Sie sind im Privatleben genauso gut organisiert wie im Beruf: mit minutiösen Zeit- und Ablaufplänen, Online-Shopping und exzellenter Kinderbetreuung.’

Im weiteren Verlauf des Beitrags wird dann aber doch deutlich, Mann muss sich entscheiden: ‘Das richtige Gleichgewicht kann nur jeder für sich selbst herausfinden. Seine Entscheidung muss sich darauf gründen, was er für richtig hält – und zwar mit dem Maßstab, was er vom Leben erwartet, privat und beruflich. Eine solche Entscheidung bringt dann auch die entsprechenden Konsequenzen mit sich.

Wenn Sie sich dafür entscheiden, 80 Stunden die Woche zu arbeiten, dann bedeutet das gleichzeitig die Entscheidung für weniger Zeit mit Ihren Kindern. Wenn Ihre Wahl hingegen darauf fällt, 35 Stunden die Woche zu arbeiten, um mehr Zeit für die Familie zu haben, dann treffen Sie damit auch die Entscheidung, die Überholspur auf dem Weg ins gehobene Management zu verlassen.

Dabei gibt es kein „richtig“ oder „falsch“. Die Antwort auf Ihre eher allgemeine Frage ist also: Ja, es ist problemlos möglich, eine Top-Führungskraft zu sein und eine „Work-Life-Balance“ zu erreichen. Die meisten Spitzenkräfte haben bereits eine Entscheidung getroffen – bei ihnen hat die Arbeit oberste Priorität. Dennoch ist ihnen ihr Talent dabei behilflich, sich auch außerhalb ihres Büros ein erfülltes Leben zurechtzuzimmern, und zwar sehr oft mit ihrem ganz persönlichen Maß an Ausgewogenheit. 

Wer das nicht schafft, dem fehlt offensichtlich das entsprechende Talent und demnach auch der Anspruch auf eine Führungsposition? Eine tolle Beweisführung!!! Und 80 Stunden Anwesenheit am Arbeitsplatz als Nachweis für Führungsqualität, das könnte man auch anders interpretieren. Aber die Anwesenheitskultur wird ja bekanntermaßen als Auswahl- und Anpassungskriterium zelebriert.

Die Dezember Ausgabe des Personalmagazins wartet mit der Überschrift ‘Wie Amerika uns Optimismus lehrt’ auf. Dahinter verbergen sich eine ganze Reihe von Beiträgen zum Thema ‚wertschätzende Führung’.

Ein Beispiel hat mich so fasziniert, dass ich ihm in den nächsten Tagen auf den Grund gehen werde:

Seit vier Jahren läuft bei “Best Buy”, einem amerikanischen Elektronikfachmarkt, ein radikales Experiment der Arbeitsplatzgestaltung. Regelmäßige Arbeitszeiten und Anwesenheitspflicht sind komplett aufgehoben. Die Mitarbeiter von Best Buy können selbst entscheiden, wann und wo sie ihre Arbeit erledigen. Ob sie dies im Büro oder im Schlafzimmer tun, spielt keine Rolle. Sie müssen nur so viel Zeit investieren, wie sie tatsächlich brauchen, um ihre Arbeit zu erledigen. Körperliche Anwesenheit bei Besprechungen wird nicht erwartet. Einziger Maßstab ist das Ergebnis ihrer Arbeit.

Die Erfahrungen sind durchweg positiv. So gaben die Beschäftigten in einer Befragung an, dass sie nun ein besseres Verhältnis zu ihrer Familie und ihren Freunden hätten, mehr Loyalität ihrem Arbeitgeber gegenüber verspürten und konzentrierter und motivierter arbeiten würden.

Aber das Modell zahlt sich auch betriebswirtschaftlich aus: Die Produktivität ist um 35% gestiegen und die Eigenkündigungsquote ist um 3,2% gesunken.

Darmstädter Forscher übertrumpfen Eva Herman: Sie meinen ermittelt zu haben, welche Partnerin einen Manager fit für die Firma macht. Frauen befragten die Wissenschaftlerinnen nicht – bis auf eine. …

‘Der Erhebung zufolge ist es die Hausfrau, die das sensible Seelenleben erfolgreicher Männer am ehesten schützen kann: “Die Managerin im Hintergrund” ist für die Work-Life-Balance des Managers am förderlichsten”, sagt Professorin Ruth Stock-Homburg von der TU-Darmstadt. Für die Expertin, im Handelsblatt Ranking eine der 5 besten BWL Professoren in Deutschland, ist dieses Gefühl, einen anspruchsvollen Job mit ausgefülltem Privatleben verbinden zu können, eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Manager vom gefürchteten “Burn-out” verschont bleiben. …

Lange galt stressbedingte Antriebslosigkeit, die sich in psychosomatischen Beschwerden oder Depressionen niederschlägt, als Problem von Menschen in sozialen Berufen – als Folge eines Mangels an Erfolgserlebnissen. Doch auch Führungskräfte sind stärker vom chronischen Ausgebranntsein betroffen als bislang angenommen.

Nun ist die Wahl der richtigen Frau natürlich nicht alles. “Allem voran geht es um womöglich kontraproduktive Verhaltensweisen, die man sich angeeignet hat”, sagt Mitautorin Eva-Maria Bauer. … Als Indikatoren für Burn-out diagnostiziert die Darmstädter Studie unter anderem starke Schlafprobleme, gereizte Stimmung gegenüber Kollegen und Familienmitgliedern und Zweifel an der eigenen Leistungsfähigkeit – ebenso wie das Gefühl, ein Leben “wie ein Hamster im Laufrad” zu führen.

De facto täten Unternehmen gut daran, der Burn-out-Gefahr in den Führungsetagen größere Aufmerksamkeit zu schenken. “Die wirtschaftlichen Auswirkungen einer fehlenden Work-Life-Balance von Topmanagern wird oft unterschätzt”, sagt Stock-Homburg. Ihrer Einschätzung nach können sich die Kosten für den Ausfall einer Topführungskraft – mitsamt ihren Ausstrahlungseffekten – pro Jahr im zweistelligen Millionenbereich bewegen. Auch angeschlagene Manager belasteten die Unternehmen: Durch Führungsprobleme, sinkendes Engagement, einen Rückgang der Entscheidungsqualität und häufigere Fehleinschätzungen. …

Was die Wahl des Partners betrifft bleibt die Frage, was Karrierefrauen tun können: Hausmänner, die ihnen und den Kindern Rücken freihalten, sind schließlich dünn gesät. Hoffnung gibt ein vierter Partnertypus, der der Studie zufolge der Work-Life-Balance auch vergleichsweise zuträglich ist: “Der unabhängige Partner”, der selbst Karriere macht, das Privatleben des Partners daher nur begrenzt unterstützen, ihn dafür aber beruflich sehr gut verstehen kann.’

Den ganzen Artikel können Sie in der Welt lesen.

Da hat die Online Ausgabe des Manager Magazins doch innerhalb von kurzer Zeit die Überschrift zu ihrem Artikel geändert. Nachdem zunächst dem Geld jegliche (nachhaltige) Motivationsleistung abgesprochen wurde, ist die Aussage soeben durch den aktualisierenden Einschub ‘allein’ relativiert worden.

Aber die Zahlen der dort zitierten Gallup Studie und die Aussagen des Motivationsspezialisten Reinhard K. Sprenger sprechen für sich. Der Wirtschaftspsychologe Walter Bungert legt am Ende des Beitrags noch einmal den Finger in die Wunde und beklagt die mangelnden sozialen Kompetenzen der Führungskräfte:

‚Mitarbeitermotivation beginnt bei der Auswahl der richtigen Führungskräfte, die glaubhaft vorleben, was sie selbst fordern, erklärt Bungard. Ein nicht unerheblicher Teil von ihnen sei “aber weder vorbereitet noch in der Lage, Mitarbeiter gut zu führen. Geschweige denn, dass er ausgewählt wurde, weil er gut motivieren kann”. Noch immer würden die sozialen Kompetenzen von Führungskräften den fachlichen Qualifikationen zu sehr untergeordnet. “In die oberen Etagen werden oft die knallharten Sanierer gerufen. Leute, die aus dem Controlling kommen und mit Zahlen umgehen können – nicht mit Menschen.” Wenn einer dagegen mit seinen Mitarbeitern gut klarkomme, bestehe schnell der Verdacht der Kumpanei.

Gerade der direkte Vorgesetzte hat einen großen Einfluss auf das Umfeld und die Motivation am Arbeitsplatz. Und am Ende sind es oft die kleinen, unspektakulären Dinge, die das meiste ausrichten: Ein aufrichtiges Lob, konstruktive Kritik und ehrliche Wertschätzung der Arbeit wirken auf die meisten Mitarbeiter weitaus motivierender als der jährliche Betriebsausflug.’