Jochen Mai zitiert in Jo’s Jobwelt eine aktuelle Umfrage von ImmobilienScout24 und TNS Infratest unter 100 Personalberatern. Demnach sind Ortswechsel bei Jobwechsel heute für Manager schon die Regel. Derzeit wechselt durchschnittlich jeder Zweite im mittleren Management mit dem Job auch seinen Wohnort. Im Top-Management sind es sogar über 60 Prozent. Für den Nachwuchs sieht das nicht anders aus: 70 Prozent der Personalberater sagen Berufseinsteigern fünf oder mehr Ortswechsel während des Berufslebens voraus. Ein knappes Drittel geht gar von acht und mehr Umzügen im Laufe einer Karriere aus – eine Verdoppelung im Vergleich zum Jahr 1999.

Dieser Trend wird in den kommenden fünf Jahren zunehmen. Experten gehen davon aus, dass der Prozentsatz der Umzüge im Mittleren Management im Durchschnitt um ein Viertel steigt. Größere Flexibilität wird dabei besonders von Managern in IT, Handel, Telekommunikation und Industrie sowie von Unternehmensberatern verlangt.

Dazu passt das Thema des Kongresses des Work – Family Instituts von Joachim Lask, der heute in Frankfurt mit dem Thema ‚Liebe… bitte warten! – Balance zwischen beruflicher Mobilität, Familie und Partnerschaft’ stattfand und bei dem unter anderem der Zukunftsforscher Matthias Horx referierte.

In der Kongressankündigung hieß es: ‚Zahlreiche Arbeitnehmer werten den beruflichen Ortswechsel als große Belastung und müssen sich zwischen Familie und Beruf entscheiden. Die Mobilität im Berufsalltag lässt sich immer schwieriger mit der Partnerschaft oder den Erziehungsaufgaben von Müttern und Vätern vereinbaren.’

Dr. Maria Luise Buxbaum vom Beraterzentrum Dorotheergasse weist im Standard noch einmal darauf hin, worauf es bei der ‚Motivation‘ von MitarbeiterInnen ankommt:

‚Incentives aller Art, teure Seminare an schönen Plätzen, Aktienoptionen, Pensionsregelungen, hohe soziale Sicherheit – solche „Goodies“ steigern nicht zwangsläufig Leistungsbereitschaft oder Zufriedenheit der Mitarbeiter. Vielmehr führen sie gerne zu einer ständigen Steigerung der Ansprüche, verwöhnter Übersättigung und dem Fehlen von echten Erfolgserlebnissen.

Wenn Anstrengung, Initiative und Erfolge in Form von persönlicher Anerkennung oder Weiterentwicklung im Unternehmen honoriert werden, dann bindet dies einen Mitarbeiter nachhaltiger an ein Unternehmen als permanentes (Über-) Motiviert-werden. Selbst Kritik, die eine Führungskraft wohlwollend, konkret, lösungssuchend und verhaltensbezogen äußert, kann die Loyalität des Mitarbeiters stärken.

Verantwortungsvolle Führungskräfte sorgen für

• Leistungsvoraussetzungen und Rahmenbedingungen, die die persönliche Entfaltung der Mitarbeiter ermöglichen und ihnen die notwendige Orientierung über die Anforderungen und Erwartungen an sie geben;
• transparente Entlohnungssysteme: nur schwache Führungskräfte „kaufen“ sich Mitarbeiter durch überhöhte Gehälter als Form von Hausmachtspolitik oder sichern sich Sympathie über eine ungerechte Prämienverteilung;
• eine qualitativ hoch entwickelte Feedback-Kultur: Lob ist wesentlicher Wegweiser, Lobhudelei nicht;
• Handschlagqualität: sie nehmen Mitarbeiter als Partner wahr und informieren offensiv, über gute Ereignisse und Ergebnisse ebenso wie über schlechte.

• Anerkennung: sie interessieren sich für ihre Mitarbeiter. Sie an-ERKENNEN Leistungen, die bislang „leise“ erbracht oder für selbstverständlich genommen wurden.‘