Vermeldet die Berliner Morgenpost zu Beginn dieser Woche.

Ich schätze die Arbeit meiner Berliner Kollegen Eberhard Schäfer und Marc Schulte sehr und daher möchte ich an dieser Stelle deutlich machen, dass dieses Bild nicht passt.

Nicht nur, dass das Berliner Väterzentrum schon längere Zeit existiert, nein, Väter lernen ab dem Moment als Väter, in dem sie sich auf die Beziehung zu ihren Kindern einlassen.

Die Lernimpulse gehen, wie Alexandra Schmidt Wenzel in ihren Untersuchungen herausgearbeitet hat, vom Kind aus und sie sind mächtig. Die Kinder fordern Aufmerksamkeit, Klarheit und Konsequenz, aussitzen und raushalten geht nicht oder ist sehr viel anstrengender als sich einlassen und lernen.

Die Lerneffekte, insbesondere im Bereich der sogenannten ‚Soft Skills’ sind beträchtlich und könn(t)en als Plus für jede Woche Elternzeit verbucht werden.

Und die Schule, dass ist für viele Väter der Ort, an den sie eigentlich nicht mehr zurück möchten, wegen der unangenehmen Erinnerungen und der mangelnden Wertschätzung. Die spielt in diesem Zusammenhang nämlich auch eine ganz wichtige Rolle.

Der Wirtschaftspsychologe Prof. Dr. Wolfgang Scholl beschreibt in seinem Beitrag im aktuellen Themenheft der Zeitschrift „Wirtschaftspsychologie“ den Zyklus, in dem Personen in hohen Positionen ihren Erfolg selbst ruinieren:

„Zunächst sind es Wissen, Können, Geschicklichkeit und Wille zur Macht, die Menschen in höhere Positionen bringen. Dort tendieren sie dann zunehmend zu Machtausübung anstelle von Einflussnahme, lernen zu wenig, machen Fehler, versuchen, die Fehler zu korrigieren durch noch größere Fehler und treiben sich so in den Ruin“

Machtausübung wird häufig als Chance genutzt, nicht hinzulernen zu müssen. Die mangelnde Einsichtsfähigkeit hochrangiger Persönlichkeiten „eskaliert dann oft in der Verstärkung des Falschen; Weiterlesen »

Warum sollten sich Unternehmen neben harten technischen und wirtschaftlichen Fakten mit weichen Faktoren wie Unternehmenskultur, Organisations-, Kompetenz- und Personalentwicklung beschäftigen? Werden dadurch nicht sowieso schon knappe Ressourcen verschwendet?

Antworten auf diese Fragen liefert der im Rahmen des BMBF-Projektes „DIVINKU – Diversity als Innovationskultur“ erstellte Leitfaden „Soft Skills als Wettbewerbsfaktor“.

Der Leitfaden zeigt, wie in Unternehmen eine Wertschätzungskultur etabliert, Kompetenzen entwickelt und Mitarbeiter motiviert werden können. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Themen Führung und Kommunikation. Außerdem werden die Ergebnisse einer Unternehmensbefragung zum Thema „Soft Skills“ vorgestellt.

Die Broschüre kann über den Herausgeber IVAM Fachverband für Mikrotechnik bestellt werden.

Marcel Widmer berichtet heute in seinem JobBlog über zwei Artikel (”Väter sind die besseren Manager” und “Teilzeit im Namen des Vaters”) der Schweizer Wirtschaftszeitschrift CASH:

‚Die Journalistin Manuela Specker geht dort der Frage nach, ob Väter die besseren Manager seien und ob sich Management und Teilzeit miteinander verbinden lassen.

Specker stützt sich unter anderem auf eine Studie der amerikanischen Clark University und auf Datenmaterial des Schweizerischen Bundesamts für Statistik.

Kinder großziehen bringt mehr als jedes Leadership-Seminar. […] dass Vorgesetzte mit Kindern effizienter sind. […] So schätzen Väter als Chefs die Fähigkeiten anderer Mitarbeiter besser ein, sie sind stressresistenter, geduldiger, können besser mit Konflikten umgehen und Kompromisse finden. […] dass ‘Kinder Manager sozial kompetenter machen’

Die Gemeinsamkeiten der Aufgaben “Kinder erziehen” und “Mitarbeiter führen” sind nicht von der Hand zu weisen. Zumindest dann nicht, wenn man(n) sich in beiden Rollen an Maximen wie “Entwicklungsmöglichkeiten bieten”, “Lernfelder schaffen” und “Entscheidungs- und Handlungsspielräume gewähren” orientiert.

Ob Führungskräfte allerdings durch ihre Vaterrolle stressresistenter, geduldiger, konflikt- und kompromissfähiger werden (ist das nicht eher eine Frage des Älterwerdens?) und ihre Effizienz besser wird (sollten Manager nicht effektiver statt effizienter sein?) – da bin ich mir nicht so sicher.

Dass die Sozialkompetenz durch das (aktive) Begleiten von Kindern (und von Mitarbeitenden) zunimmt, daran wird wohl niemand zweifeln wollen. Ebenso wenig wird wohl niemand bestreiten wollen, dass die Sozialkompetenz einer Führungskraft ein entscheidendes Qualitätsmerkmal ist.‘

So umschreibt die FAZ den Umstand, dass heute nur noch 2 von 5 Führungskräfte über die erforderlichen sozialen Kompetenzen verfügen.

Das Beratungsunternehmen Saaman Consultants hat in einer Studie die Profile von 250 Managern aus den Jahren 1997 mit solchen von Führungskräften aus den gleichen Unernehmen im Jahr 2007 verglichen.

Ein Ergebnis: Management im Sinne von „Machen“, „Erledigen“ und „An der Organisation arbeiten“ beherrschen die Führungskräfte von heute besser als vor zehn Jahren, bei sozialen Kompetenzen wie der Beziehungspflege hapert es dagegen.

Während beispielsweise im Jahr 1997 noch 137 von 250 Führungskräfte gute Noten für ihr Einfühlungsvermögen erhielten, waren es im Jahr 2007 nur noch 94 aus 250.

„Manager arbeiten heute deutlich sachorientierter als vor zehn Jahren. Auf den richtigen Umgang mit ihren Mitarbeitern legen sie dagegen weniger Wert als früher“, sagt Saaman.

US Firmen schätzen deutsche Mitarbeiter als zuverlässig und sehr genau ein. Doch in den USA ist das nur zweitrangig. Dort setzt man auf andere Eigenschaften.

So das Ergebnis des aktuellen „Business Barometers“ der Boston Consulting Group (BCG). Demnach nehme man in den USA die deutschen Tugenden zwar zur Kenntnis – doch auf Kriterien, wie Engagement und Eigeninitiative, Teamfähigkeit oder auch Verantwortungsbereitschaft werde mehr Wert gelegt. Befragt wurden 180 US-Unternehmen im Auftrag der Amerikanischen Handelskammer in Deutschland (AmCham).

Gerade bei diesen von vielen US-Firmen geforderten Soft Skills, den „weichen“ Eigenschaften eines Mitarbeiters, zeigen beispielsweise die fachlich hervorragend ausgebildeten deutschen Ingenieure und Informatiker der Studie zufolge große Schwächen. Amerikanische Investoren würden sich von ihren deutschen Angestellten zudem mehr Flexibilität, Mobilität und Interdisziplinarität wünschen, sagt BCG-Geschäftsführer Martin Koehler. Vor allem sei mehr Eigeninitiative gefragt.

Quelle

Das Zeitarbeitsunternehmen jobs in time hat im ersten Quartal 2007 knapp 2400 Jobofferten von rund 500 Unternehmen analysiert. Die Kernfrage lautete: Was sind die gefragtesten Qualifikationen von Bewerbern?

Das Ergebnis…

85,0 % Soziale Kompetenz
68,6 % Teamgeist
30,3 % Flexibilität
27,9 % Analytisches Denken
22,6 % Eigeninitiative
21,6 % Kunden/Serviceorientierung
18,9 % Durchsetzungsvermögen
14,0 % Organisationstalent
11,5 % Verantwortungsbewusstsein
11,2 % Kreativität
04,5 % Zuverlässigkeit

Häufigkeit der genannten Anforderungen an Berufseinsteiger (Mehrfachnennungen möglich)

Quelle

Eine aktuelle Untersuchung des Center for Creative Leadership und der Clark University, über die die Zeitschrift Forbes berichtet, legt dies nahe:

According to new research, parents–at least those committed to family life–actually perform better in the office. Researchers from Clark University and the Center for Creative Leadership in Greensboro, N.C., interviewed 347 managers and executives, mostly from large public companies, about their family lives. Then they talked to the participants‘ colleagues, subordinates and bosses about their work performance.

Those who were committed to family life achieved significantly better reviews. The reason: Parents learn to multitask, handle stress and negotiate, says Marian N. Ruderman, research director at the Center for Creative Leadership, and one of the study’s authors.

„In parenting roles you get a chance to do a lot of the same things you do as a manager,“ Ruderman says. „You get to hone your interpersonal skills. You learn how to develop other people. It’s another opportunity to learn from experience.“

The parent-manager comparison can be taken too far. After all, employees are not toddlers. „Businesses are collections of adults,“ says Steve Tirado, chief executive of semiconductor firm Silicon Image, who has four daughters between the ages of 19 and 24. At home, the parents always know best. At work, he says, executives should involve everyone in making decisions.

So lautet die Überschrift des aktuellen Dossiers von Spiegel Online zur Familienpolitik.

In Ihm sind aktuelle Artikel, etwa zur Frage, wie weit darf sich der Staat angesichts von zunehmenden Fällen von Verwahrlosung in die Familie einmischen, zum Beispiel in Form von verpflichtenden Vorsorgeuntersuchungen, aber auch Beiträge aus den vergangenen 8 Jahren versammelt.

Der Eindruck, den ich nach erstem Lesen habe ist der: es ist seit langem bekannt, was zu tun wäre, passiert ist in den letzten Jahren aber wenig und das auch noch zu zögerlich.

Zitieren möchte ich an dieser Stelle einen kurzen Abschnitt aus einem Interview mit Tom Sommerlatte, dem Vize-Präsident der Unternehmensberatung Arthur D. Little vom Herbst 1999:

… ‚Welche Erfahrungen machen Sie mit Mitarbeitern, die Familie haben?

Unsere Berater fangen zwischen 25 und 30 an. Bekommen sie Kinder, ändert sich ihr Verhalten. Sie können besser hinhören, sich besser in die Lage anderer versetzen, sind toleranter, und sie organisieren ihre Arbeit genauer, um ihre Freizeit zu schützen.‘ …

Dr. Maria Luise Buxbaum vom Beraterzentrum Dorotheergasse weist im Standard noch einmal darauf hin, worauf es bei der ‚Motivation‘ von MitarbeiterInnen ankommt:

‚Incentives aller Art, teure Seminare an schönen Plätzen, Aktienoptionen, Pensionsregelungen, hohe soziale Sicherheit – solche „Goodies“ steigern nicht zwangsläufig Leistungsbereitschaft oder Zufriedenheit der Mitarbeiter. Vielmehr führen sie gerne zu einer ständigen Steigerung der Ansprüche, verwöhnter Übersättigung und dem Fehlen von echten Erfolgserlebnissen.

Wenn Anstrengung, Initiative und Erfolge in Form von persönlicher Anerkennung oder Weiterentwicklung im Unternehmen honoriert werden, dann bindet dies einen Mitarbeiter nachhaltiger an ein Unternehmen als permanentes (Über-) Motiviert-werden. Selbst Kritik, die eine Führungskraft wohlwollend, konkret, lösungssuchend und verhaltensbezogen äußert, kann die Loyalität des Mitarbeiters stärken.

Verantwortungsvolle Führungskräfte sorgen für

• Leistungsvoraussetzungen und Rahmenbedingungen, die die persönliche Entfaltung der Mitarbeiter ermöglichen und ihnen die notwendige Orientierung über die Anforderungen und Erwartungen an sie geben;
• transparente Entlohnungssysteme: nur schwache Führungskräfte „kaufen“ sich Mitarbeiter durch überhöhte Gehälter als Form von Hausmachtspolitik oder sichern sich Sympathie über eine ungerechte Prämienverteilung;
• eine qualitativ hoch entwickelte Feedback-Kultur: Lob ist wesentlicher Wegweiser, Lobhudelei nicht;
• Handschlagqualität: sie nehmen Mitarbeiter als Partner wahr und informieren offensiv, über gute Ereignisse und Ergebnisse ebenso wie über schlechte.

• Anerkennung: sie interessieren sich für ihre Mitarbeiter. Sie an-ERKENNEN Leistungen, die bislang „leise“ erbracht oder für selbstverständlich genommen wurden.‘